人力资源管理模拟卷2





  1、泰罗创造了最初的劳动计量奖励制度(D ) 。 A、计时制 B、利润分享制 C、晋升制 D、差异计件率系统 ) 。
  2、适当拉开员工之间的薪酬差距,体现了薪酬管理的(C A、竞争力原则 B、公正性原则 C、激励性原则 D、合理性原则 ) 。
  3、对于失业救助金没有给付期限规定的国家是( D A、美国 B、英国 C、瑞士 D、澳大利亚、新西兰 ) 。
  4、资谴是( C A、员工提出的 B、员工的过失造成的 C、组织根据自己的经营需要,主动与员工解除劳动契约
  5、我国劳动立法规定集体合同的期限为( B )年。 A、
  1~2 B、
  1~3 C、
  1~4 D、
  1~5
D、行政处分
请将正确的答案填入下面空格内, 二、多项选择题(请将正确的答案填入下面空格内,每题 2 分,共 10 分)

  1、对劳动者不得解除劳动合同的条件是(ABCDE) A、患职业病者 B、患病或者负伤在规定医疗期内的 C、部分丧失劳动能力的 D、女职工在孕、产、哺乳期内的 E、法律、法规规定的其他情形 ) 。
  2、我国公职人员辞职的具体条件为( ABCD A、辞职必须提出书面申请 B、未满国家公共部门规定的最低服务年限 C、在涉及国家安全、重要机密等特殊职位上任职的 D、正在接受审查的 E、严密查明辞职的实际情况与充分理由 )等多层次的医疗保障体系。
  3、我国医疗保险制度改革的目标是逐步形成包括(ABCD A、基本医疗保险 B、补充医疗保险 C、社会医疗救助 D、商业医疗保险 E、个人投资理财 )密切结合起来。
  4、岗位工资将( CDE A、福利 B、奖金 C、工资 D、技术 E、工作成效 )
  5、对知识分子和管理干部以下哪种激励方式是适合的?( BC A、奖金 B、晋升职务 C、授予职称 D、改善劳动条件 E、增加岗位津贴
三、判断题(请在正确的题后打上√,错误的题后打上×。每题 2 分,共 20 分) 判断题(请在正确的题后打上√ 错误的题后打上×
(√ )
  1、单纯的定量考核也同单纯的定性考核一样,具有片面性。
  2、卡兹曲线表明:一个科研组织和人一样,也有成长、成熟、衰退的过程,组织的最佳年 龄区为 2 至 4 年。 (√ ) (× )
  3、良好的福利并不会使员工产生由衷的工作满意感,并激励员工的行为。 (× )
  4、医疗保险的享受待遇与缴费水平成正相关。 (× )
  5、因长期迟到而被解雇的工人也有权要求获得失业福利。
  6、被辞退的国家公职人员,不准重新录用到国家公共部门。 (× )
  7、集体合同为法定要式合同,可以书面形式订立也可以口头形式订立。 (× )
  8、劳动者只指一般员工,不包括企业中的高层管理者。 (× )
  9、失业保险金的发放标准应低于当地最低工资标准,等于城市居民最低生活保障水平 ×) (
  10、配对比较法准确度较高,操作简单,因此每次考核人数较多。 (× )
1
四、计算题(20 分) 计算题(
请根据下表中的数据结果,对甲、乙、丙三人进行录用(配置)评估。 专业技 术能力 甲的得分 乙的得分 丙的得分 权重 岗位 1 岗位 2 岗位 3 W1 W2 W3 1
  0.5
  0.5 20 30 10 学历 1 1
  0.5 15 10 15 计划组 织能力
  0.5 1 1 15 15 20 宏观决 策能力
  0.5
  0.5 1 10 10 20 解决问 题能力 1 1
  0.5 20 20 15 合作精 神
  0.5
  0.5 1 20 15 20
⑴如果录取其中两人去岗位
  1,请通过计算确定应录取哪两人。 ⑵如果三人全部录取,且每个岗位各分配 1 人,请通过计算,确定如何分配最好。 ⑴计算甲、乙、丙各自的加权分。 根据岗位 1 的权重值计算。甲为
  77.
  5,乙为
  75,丙为
  72.
  5。因此,应该录取甲和乙。 (5 分) ⑵分别计算甲、乙、丙三者的得分。结果如下表: 岗位 1 甲 乙 丙
  77.5 75
  72.5 岗位 2 80
  72.5 70 岗位 3 70 75 80
可以看出,甲在岗位 1 和岗位 2 上得分均最高,丙在岗位 3 上得分最高。在岗位 1 上,甲和 乙差
  2.5 分;在岗位 2 上,甲和乙差
  7.5 分。根据题目要求,则岗位 1 录取乙,岗位 2 录取 甲,岗位 3 录取丙。 (10 分)
五、案例分析题(40 分) 案例分析题(
A 公司,成立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得 了较大的发展。 目前公司有员工一千人左右。 总公司本身没有业务部门, 只设一些职能部门; 总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在 对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着 众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另 一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。 公司的高导领导非常重视, 人事部具体负责 绩效考核制度的制定和实施。 人事部是在原有的考核制度基础上制定出了 《中层干部考核办 法》 。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可 操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方 式和程序通常包括被考核者填写述职报告、 在自己单位内召开全体职工大会进行述职、 民意 测评(范围涵盖全体职工) 、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) 、考核小组进行汇总 写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工 作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德,对于能 力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进
2
行讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后, 公司领导在年终总结会上进行说明, 并将具体情况反馈给个 人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总 是不了了之,没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。 子公司的领导对于下属业务人员的考核 通常是从经营指标的完成情况 (该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务) 来进行 的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的 做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法,使得员工的卷入程度较高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司 在第一年进行操作时, 获得了比较大的成功。 由于被征求了意见, 一般员工觉得受到了重视, 感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉 得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得 相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于 大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。 进行到第二年时,大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时,员工 考虑前两年考核的结果出来后, 业绩差或好的领导并没有任何区别, 自己还得在他手下干活, 领导来找他谈话,他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式,没有新意,失 去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。 ⑴请问 A 公司的绩效考核做法存在哪些问题? ⑵如何进一步提高绩效考核的效果? ⑴A 公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这种做 法在一定程度上确实发挥了其应有的作用, 但是, 这种做法从对考核的理解上和考核的实施 上均存在有许多问题。 (20 分) ①对考核定位的模糊与偏差; ②绩效指标的确定缺乏科学性; ③考核周期的设置不尽合理; ④考核关系不够合理; ⑤绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好; ⑵采取的做法主要有: (20 分) ①明确绩效考核的核心, 即考核的定位问题。 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。 考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来 实施方法上的差异。 对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考 核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用 起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待 考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,A 公司的考核目的主要是为了年底分 奖金。 考核的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现 员工绩效的提升和企业管理的改善; 考核的结果还可以用于确定员工的晋升、 奖惩和各种利 益的分配。 很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具, 这确实会对员工带来 一定的激励, 但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象, 从而产生心理 上的压力。 这是对考核形象的一种扭曲。 必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待, 才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效 的考核,构成了一个循环。因此,绩效考核首先是为了绩效的提升。 ②要选择和确定绩效考核的指标。 A 公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方 像
3
面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方 面去考是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可 操作性,许多企业是考虑得不很周到的。 一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是 直接对其工作结果的评价, 这部分绩效指标称为任务绩效; 另一部分绩效指标是对工作结果 造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常 被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指 标来进行评价, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效考核 的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。A 公司的绩效指标中,在任务绩效方面 仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去,尤其是对很多工作来主产不 仅仅是经营的指标。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的 描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客 观的评价。 ③要设置合理的考核周期。多数企业者像 A 公司这样,一年进行一次考核。这与考核的 目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配 的周期保持一致。 事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩 效的指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时 间内, 考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象, 如果都等到年底再 进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合 于在相对较长的时期内进行考核, 例如半年或一年, 因为这些关于人的表现的指标具有相对 的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时 的依据。 ④确定好由谁来实施考核,即确定好考核者与被考核者的关系。A 公司采用的方式是由 考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。 通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标 最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理
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